Knížka je útlá 92 stran textu jde přečíst rychle. Určená je zřejmě lidem ve vedení firem a (top) managerům. Pokud si ji čtete jako řadový zaměstnanec, asi se hezky namlsáte, ale s okolím v práci toho moc nesvedete. V knize uvádí autor velké množství příkladů, jak firmy řeší uspořádání ve firmě jinak a jak jim to pomohlo. Především ubráním příliš složitých hierarchických modelů apod. Uvádí také historické pozadí toho, proč je většina firem nastavena v tradičních modelech.
Poznámky a to co mě v knize zaujalo:
Dle řady firem v Silicon Valley nebo ve Švédsku používá třídenní víkend nebo 6 hodinový pracovní den a nesnižuje to celkový výkon organizace.
Jeden z nejdelších vědeckých výzkumů zrealizovala lékařská fakulta Harvard Medical SChool, kde již 75 let zkoumají stejnou skupinu lidí a jejich prožívání štěstí. Ukazuje se, že hlavním faktorem štěstí a spokojenosti jsou vztahy. Dokonce je to zatím nejlepší predikor fyzického i mentálního zdraví ve stáří.
V ČR je po odpracování 40 hodin týdně samozřejmé, že řada lidí ještě posílá emaily po večerech a víkendech, v severských zemích by to bylo považováno za přesčas. Ta by ale musela být nařízena a tudíž zaplacena a proto řada firem toto chování postihuje. Německé či severské firemní kultury celkem jasně rozlišují pracovní a soukromý čas a brání jejich míchání. V Norsku je posílání emailů mimo pracovní dobu vnímáno jako etický prohřešek. V Belgii některé firmy vypínají podnikový email po skončení pracovní doby.
Tlačení na hierarchický model (manažer pod hrozbou snížení platu nebo vyhození donutí svěřeného zaměstnance něco udělat) ve výsledku brzdí výkonnost. Lidé odpracují pouze to, co musí.
Ředitel, který měl vztah se zaměstnanci a méněstupňovou hierarchii dokázal vyvolat v zaměstnancích vyšší tempo, než manažeři, kteří seděli v nejvyšším patře budovy, nikdo je nikdy neviděl a měli vyhrazená VIP místa pro svá skvělá auta.
Účel a smysl práce se stává hlavními konkurenčními výhodami společnosti. Nahrazuje zacílení na maximální efektivitu.
Když chceme pracovat s motivací lidí, nejlepší je se jich zeptat, co chtějí, aby se jim dobře pracovalo. Banální myšlenka, nicméně ve firemní praxi ojedinělá. Management je v tomto trénován jako jednosměrná aktivita.
Motivace penězi ve formě bonusů má na úkolech vyžadující kreativní myšlení a schopnost vlastní tvořivosti spíše opačný účinek. Snižuje produktivitu a kreativitu týmů.
Když lidé mohou dělat to, co má nějaký smysl či účel, cítí se pro to více odevzdaní. Neznamená to, že budou automaticky více pracovat, ale budou pracovat více s radostí a to je základní podmínka pro vynikající výkon.
Zejména u velkých korporátních firem je slib jistot, dlouhodobého zaměstnání a bezpečí spíše namlouvací rituál, který se posléze ukazuje jako vyprázdněný.
Fe firmě se může objevit člověk s dobrý nápadem, ale s nikým ho nesdílí z důvodu nezájmu nebo nemožnosti ho realizovat. Založí novou firmu nebo start-up a firma takto přijde o potenciál. Přitom může vytvořit ve firmě podmínky pro intrapodnikatelský projekt nebo následně vytvořit další firmu nebo půjčit peníze na rozjezd nového start-upu.
Firmy často chtějí dát lidem svobodu v práci, ale kontrolují je; chtějí odpovědné lidi, kteří se umějí rozhodovat, ale dělají z nich děti, kde jim každý malý výdaj musí někdo schválit; chtějí motivované lidi, ale trestají je snižováním bonusů; chtějí inspirativní leadery, ale chtějí poslušnost; chtějí inovace od zaměstnanců, ale nezajímají se o jejich názory.
Nejúspěšnější firmy jsou vedeny leadery, jejichž jméno většina veřejnosti nezná. Jsou to lidé, kteří stojí v pozadí svých týmů, pokorní a velmi vytrvalí. Úspěchy připisují štěstí a neúspěchy sobě.
Často top management chce něco změnit stylem „začneme se zítra chovat jinak“, ale ve výsledku to znamená: „my jsme ok, vy se změňte“ a dostane to někdo jako projekt, nejčastěji HR oddělení. To je velká chyba. Změna musí být zřetelná právě u nejvyššího managementu a poté to přenášet dál. Lepší je tyto projekty dělat pomalu a ne ze dne na den.
Z výzkumu otisknutém v časopisu Journal of Applied Psychology vyplývá, že pokud manažeři hodnotí kompetence spolupracovníků, zhruba 65% tohoto hodnocení je nekonzistentních a vypovídá o hodnotiteli více než o hodnoceném. Pouze 21% je možné přičíst skutečnému výkonu. Hodnotitelé si navíc nepamatují více než 3 měsíce dozadu, starší konkrétní věci spojené s výkonem si nepamatují.
Dospělý člověk, který se v hodnocení dozví hlavně to, co se mu nepovedlo, nemá velkou šanci s tím něco udělat. Lepší jsou pravidelná spíše neformální týdenní zastavení, kdy se manažer zeptá: Co se ti tento týden povedlo? a Co budeš děla příští týden a co potřebuješ ode mě, abys byl úspěšný?
Bonusy a variabilní složka mzdy vedou k transakčnímu způsobu chování, tj. když dostanu odměnu, udělám něco navíc. Stává se z toho „obchod“. Paradoxně, firmy se snaží zvýšit motivaci lidí, zvýšit angažovanost a zavedením variabilní složky mzdy jdou proti tomu.
HÁŠA, Stanislav. Co je nového v managementu. Praha: Nová beseda, 2016. Co je nového. ISBN 978-80-906089-9-3.