Poznámky: Lidé jsou podceňováni – Geoff Colvin

Pavel

Aneb co ani nejchytřejší počítače nikdy nebudou umět. Autor je jeden z nejrespektovanějších ekonomických novinářů.

První třetina knihy se téměř nedá číst. Jsou tam příklady o tom, kdy stroje poráží lidi a jak se lidé bojí, že přijdou o práci. Jak jde technika dopředu. Potom to začne být zajímavé.

Příklad z vojenského prostředí, kdy téměř přesné napodobení podmínek vojenského útoku na území nepřítele zvýšilo úspěšnost jednotek několikanásobně. Předtím byl vždy první boj katastrofa. Pomohlo k tomu, že čelili nepříteli, ale lepšímu. Bojovali proti instruktorům, lidem, kteří měli výhodu znalosti terénu apod. takto vznikl i Top Gun.

Empatie je důležitá a stále více lidí i společností si ji dává jako podmínku pro danou činnost.

Týmy by měly být sestaveny z typově podobných lidí, ne podle toho jaký výkon podávají a co umí. Příklad z golfového turnaje Amerika vs. Evropa, kdy díky tomuto pravidlu jedinkrát Amerika vyhrála i bez Tigera Woodse. Podpora v takových týmech i sounáležitost je větší.

Důležité je v rámci týmu mluvit a trávit čas alespoň o přestávce.

Správný druh vyprávění v osobním podání je mocnější než logika.

Počítače mohou tvořit, ale ty nejdůležitější lidské problémy řeší lidé díky schopnostem interakce.

Poznámky: 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu – Jan Urban

Pavel

Kniha je hlavně o tom, jak se jim vyhnout. Uvádí 40 tvrzení, které některé podniky používají nebo se podle nich řídí, které ale stojí na špatných základech nebo je to dlouhou dobu tradovaný mýtus. Knížka se mi velmi líbila, prakticky ale obsahuje seznam základních pravidel, bez kterých to v managementu nejde.

Co nelze měřit, nelze ani řídit. Často nelze měřit, ale jde řídit.

Mimořádné události jsou důsledkem individuálního selhání. Mimořádné či nepříznivé události vznikají v organizaci nejčastěji v důsledku dlouhodobějších řídících chyb. Často se chyby stávají díky zanedbání nějaké oblasti, neřešení problémů v zárodku, špatným předáváním informací apod. Ve výsledku se ale potom chyba hodí na jednoho člověka, protože je to jednoduché.

Názorové konflikty organizaci neškodí a posouvají ji dál.

Dostane-li se organizace do problémů, mělo by o nich její vedení informovat až tehdy, když ví, jak je řešit. Většinou je ale pozdě a lidé vnímají neinformování negativně. Navíc se nemohou podniknout širší kroky k zamezení situace, protože se vše tutlá.

Kulturu organizace tvoří hodnoty, které si vytyčila. Asi tušíte, že prohlášení „od stolu“ neodráží skutečnou kulturu v organizaci.

Povýšen by měl být zaměstnanec odborně nejschopnější či ten, který dosahuje nejlepších osobních výsledků. Může se stát, že takový člověk nedokáže ostatní vést, nebo že mu nevyhovuje, že se nemůže i nadále věnovat plně své práci jako doposud.

Otevřené prostory zvyšují produktivitu pracoviště. Realita je, že otevřené prostory velmi často brání zaměstnancům vykonávat práci a snižuje tak jejich produktivitu. Snižují jejich spokojenost a motivaci a jsou zdrojem stresu. Nelze je považovat za efektivní. Brání koncentraci na složitější úkoly. Zaměstnanci navíc toto chápou, že open space je zaveden z důvodu nedůvěry v jejich trvalé pracovní nasazení. Otevřené prostory vedou k hluku, vyrušování, stresu a dalším problémům snižující produktivitu pracoviště.

Manažer by měl zacházet se všemi zaměstnanci stejně. Gro je zacházet s nimi individuálně už proto, že ne každý podává stejný výkon.

Manažeři, kteří delegují, ztrácejí kontrolu nad prací svých zaměstnanců. Delegování je základ.

Manažer, který nechce přijít o svou autoritu, by neměl připustit že se dopustil chyby. Velmi kontraproduktivní. Nechybující supermany nikdo nerespektuje.

Příliš chvály může dobré pracovníky „zkazit“. Pravdou je opak, jednání, které pochválíme, tím posílíme.

 

Poznámky: 89 nejdůležitějších manažerských teorií pro praxi – James McGrath a Bob Bates

Pavel

Kniha si dává za cíl seznámit čtenáře s co nejvíce manažerskými teoriemi na co nejméně stránkách. Zároveň také nabízí konkrétní kroky jak s teoriemi pracovat. Teorie jsou rozděleny do 10 částí, namátkou Jak řídit lidi, Jak lidi motivovat, Podniková kultura, Řízení změn. Kniha je dobrá k prolistování jako příručka a zjištění, jestli vás nějaká teorie neosloví. Pokud knihu čtete od začátku do konce narazíte na velké množství velmi podobných teorií. Zároveň mnoho z nich nepřináší tolik nového, nebo je to pouze selský rozum přepsaný do akademické hatlamatilky.

MBWA (management by walking about) je řízení jako prevence proti ztrátě kontaktu se zaměstnanci a udržení přehledu o tom, co se ve vaší organizaci skutečně děje.

Rozdělení manažerů podle toho, jestli se více orientují na úkoly nebo na lidi.

Adairův model říká, že musíme vyvažovat potřeby týmu, jednotlivce a úkolu.

Asi 10 teorií se týká toho, že máte být sám vzorem, pokud po ostatních něco chcete.

McClellandova teorie tří potřeb – potřeba dosahovat úspěchu, touha po moci, potřeba někam patřit.

Existují skutečně motivační faktory a potom hygienické faktory, které nemotivují, ale demotivují, pokud klesnou pod určitou úroveň.

Autonomie a zpětná vazba představují silné motivační faktory, které nic nestojí.

Týmové role podle Belbina by měly být vyvážené. Součástí jsou vedoucí, usměrňovač, inovátor, analytik, realizátor, vyhledávač zdrojů, stmelovač, dotahovač a specialista.

Typy manažerů podle Maccobyho. Bojovník v džungli (touha po vítězství, užívá si moci), hráč (podstupuje rizika, miluje nové nápady a výzvy), mistr v dílně (očekává, že zaměstnanci budou realizovat jeho nápady), loajální pracovník (vyznává disciplínu a loajalitu, slouží svému zaměstnavateli).

Motivační stanovení cílů, jednoznačnost (jasný cíl), náročnost (motivační překážka), zapojení (ostatní z týmu se podílejí na jeho stanovení), zpětná vazba (manažer vyjasňuje očekávání, upřesňuje cíle a oceňuje úspěchy), komplexnost úkolu (příliš složitý úkol odrazuje).

Kultury podle Gravese. Faraónská (orientace na vlastní zájmy, byokratická), barbarská (vlastní zájmy, anti byrokratická), prezidenstká (orientace na lidi, byrokratická), vladařská (orientace na lidi, anti bytokratická).

Model přijímání změn podle Kubler-Rossové. Popírání, hněv, smlouvání, deprese, přijetí (smíření).

Pokud chceme provést nějakou změnu, měli bychom se zaobírat lidmi, kteří mají na rozhodování velký vliv a neplýtvat čas přemlouváním osob, které nemají žádný vliv na výsledek.

Metoda Imaiho- filozifie Kaizen, metoda 5s. Seiri – vytřídění nepotřebného, Seiton – uspořádání aby vše potřebné bylo po ruce, Seiso – průběžné čištění, Seiketsu – standardizace, Shitsuke – disciplína.

Benchmarking vznikl podle toho, že se srovnávalo s místy (lavice – bench), kde pracovat nejlepší pracovník. Byl pro ostatní motivační normou.

Poznámky: Neočekávané chování – Richard H. Thaler

Pavel

Knížka o historii behaviorální ekonomie z pohledu Thalera. Kniha je částmi velmi hutná. Zejména díky tomu, že ji píše akademický pracovník, který má za cíl zmapovat historii vzniku behaviorální ekonomie velmi podrobně. Na jedné stránce je tak možné přečíst o více než 10 jménech, kde spolupracovali a na jaké konferenci se potkali. Zároveň ale v knize uvádí teorie a pokusy, takže nečtete pouze suchý výčet letopočtů a jmen.

JND (just noticeable difference) – nejmenší pozorovatelný rozdíl

Averze ke ztrátě Lidé u zisků pociťují neochotu riskovat, zatímco u ztrát budou riskování nakloněni. Ztráta bolí 2x více než nás těší zisk.

Referenční cena je cena, kterou by člověk u věci normálně očekával. Pokud zaplatí reálně méně, přijde mu obchod výhodný, pokud mnohonásobně více, cítí se ošizen nebo natáhnutý.

Obchodník dokáže referenční cenou manipulovat a vytvořit tak lépe vypadající nabídku, za kterou je ochoten zákazník i více zaplatit.

Pokusy nalákat zákazníky na „denně nízké ceny“ selhávají a je jsou akčním nabídkám značně v nevýhodě. Na druhou stranu si zákazníci mohou na vzrušení spojené s užitkem z transakce vypěstovat závislost a potom chtějí akce pořád.

Utopené náklady. Lidem je líto například nejít do posilovny, když už si koupili permanentku, i když by tam nešli, pokud by měli vstup od začátku garantovaný zadarmo. Klam utopených nákladů je potom neochota přijít o tu věc nebo ji nevyužít, i když by to bylo logické vzhledem ke zranění, nedostatku času apod. Tyto utopené náklady klasická ekonomie ignoruje nebo bere jako irelevantní.

Členství, které zákazníci platí u některých eshopů považují jako investici a její hodnotu nezapočítávají do jednotlivých nákupů.

Majetnický efekt. Lidé mají tendenci držet se toho, co už mají.

Úzké rámce. Lidé nechtějí riskovat pokud se jedná o jeden samostatný risk. Například: vsaď si 100 dolarů, že padne na kostce číslo 4 a výše. Jsou ale ochotni riskovat, pokud opakování bude více (50 hodů kostek).

Pošťuchování. Funguje srovnání s ostatními, příklad v upomínacím dopise větou: Většina lidí platí a vy jste jedni z mála, kteří ještě nezaplatili.

Chcete-li někoho pobídnout, aby něco udělal, zjednodušte mu to.

Lépe se ovládáme ve vztahu k budoucnosti než k současnosti.

Lidé mají malou averzi k riziku, pokud hrají s podnikovými penězi. Tzn. na začátku něco vyhrají a hrají dále s těmito penězi.

 

 

 

 

 

 

Poznámky: Jak funguje Google – Eric Schmidt a Jonathan Rosenberg

Pavel

K této knížce jsem se dostal náhodou, když jsem listoval webovým katalogem knihovny už ani nevím pod jakým heslem. Jak funguje Google? No to mě tedy zajímá a rozhodně výběru nelituji.

Celkově je Google organizace, kde má každý její zaměstnanec velké kompetence. V knize jim říkají „chytří kreativci“. Jsou to zapálení zaměstnanci, kteří s vášní pracují na svých projektech a dívají se na svou práci ze širšího pohledu. Protože můžou a chtějí.

Často svým zaměstnancům sdělují vizi a směr ubírání firmy. Tyto vize nenechají kontrolovat PR týmy, ale chtějí, aby nesly opravdové poselství od vedení.

Část knihy se zabývá kulturou ve firmě, která je důležitá. Myslí se tím, jak lidé ve firmě myslí a fungují, ne proklamace a hesla PR týmů.

Pokud jste někdy pracovali v nějaké firmě, dokážete zformulovat její poslání? Pokud ano, věříte v něj?

Lidé dokáží rozpoznat žvástavý korporátní jazyk a nebo když něco říkáte a myslíte to vážně.

Google podporuje střetávání lidí a to kdekoli. Proto jim poskytuje areály pro sporty a další různé vymoženosti o kterých se můžeme dočíst na internetu. Na druhou stranu nikdo nemá samostatnou kancelář, kde je izolovaný od ostatních. Protože věří, že z interakcí vzniknou dobré nápady a spolupráce.

hroch – HiPPO – Highest Person’s Paid Opinion – často má názor nejlépe placeného člověka (nadřízeného) větší váhu bez reálný dopad na přínos firmě, projektu atd.

meritokracie – místo kde záleží na kvalitě nápadu, ne na tom, kdo s ním příšel

Udržují pravidlo sedmi, že vedoucí by měl mít pod sebou maximálně 7 přímých podřízených.

Jeff Bezos (zakladatel Amazonu) uplatňoval pravidlo dvou pizz. Týmy by měly být tak velké, aby se najedly ze dvou pizz.

Vyžeňte lotry. Lotři ve skutečném životě jsou nejen bezcharakterní, ale také lajdáčtí. a sobečtí a dokážou se lstivě vetřít prakticky do každé firmy. Mezi lotrovské sklony patří například arogance jako přirozený důsledek úspěchu, protože s vítězstvím se pojí pocit výjimečnosti. Žárlíte na kolegův úspěch? Jste lotr. Chlubíte se prací někoho jiného? Jste lotr. Prodáváte zákazníkovi něco, co nepotřebuje nebo z čeho nemá užitek? Jste lotr. Rozprskne se vám ve firemní mikrovlnce jídlo a nevyčistíte ji po sobě? Jste lotr. Říkáte staršímu kolegovi fotr? Jste lotr. Povaha firmy je souhrnem povah lidí, kteří v ní pracují, takže pokud toužíte po firmě ryzí povahy, musíte takovou laťku nastavit i svých zaměstnancům. Pro lotry není místo. A podle zkušeností obecně platí, že jednou lotr, vždycky lotr.

Vyhoření z práce ve většině případů není dáno tím, že někdo hodně pracuje, ale negativními okolnostmi. Naráží na něco, co nemůže změnit. Netečnost okolí, špatný kolektiv v práci.

Nikdo by neměl ani nemůže být nepostradatelný. Občas narazíte na zaměstnance, kteří takovou situaci vytvářejí úmyslně, snad aby ukojili své ego nebo v mylné představě, že „nepostradatelnost“ se rovná jistotě zaměstnání. Takoví kolegové zasluhují dlouhou dovolenou, kdy je bude zastupovat nejbližší kolega, který mezitím získá větší sebedůvěru.

Je zbytečné rvát do teambuildingových akcí horečnaté sumy a snažit se uměle vytvořit zábavu. Spíš jen dát dohromady základ pro dobrou akci. Činnost, jídlo a lidi.

Instituce je prodlouženým stínem jednoho člověka. Ralph Wald Emerson

Důležité je pořádat více porad a dát lidem možnost projevovat svůj názor bez strachu z represí.

Technické inovace jsou důležité. Pokud máme na starosti produkt, nestačí jen zlepšovat podporu jeho prodeje a marketing kolem něj.

Neustálé zaobírání se konkurencí zpomaluje vývoj. Zároveň vytváří pouze mnoho stejných společností. Mnoho manažerů trpí představou, že jsou v obležení a že se ostatní zajímají jen o ně. Hlídání konkurence je zároveň pohodlné, nikdo nemusí vystoupit k krok dál a vyzkoušet něco nového.

Najímání lidí je ta nejdůležitější věc, kterou v práci děláte.

V Googlu nepřenechávají najímání lidí personalistům nebo agenturám.

Větší důraz než na aktuální schopnosti kladou důraz na to, jakým způsobem člověk řeší problémy a učí se. Protože odvětví se rychle mění.

Stádovitý efekt. Většinu lidí do Googlu nepřitáhly obědy zdarma a super benefity, ale to, že chtěli spolupracovat s těmi dalšími úžasnými a zapálenými lidmi.

Nepřijímejte nikoho, s kým byste se ve 3 ráno nechtěli potkat u záchodů, protože v kanceláři budete celou noc.

Konflikt je dobrá věc, protože obvykle vede k promyšleným rozhodnutím.

Po 4 pohovorech se přesnost rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí téměř nezvyšuje. Vícekolová přijímací řízení prakticky nemají smysl.

Naléhavost obsazení pozice by nikdy neměla vést k ohrožení kvality náboru.

Rozhodování by mělo být na základě dat. Díky rozhodování na základě dat mohou svým názorem přispět všichni, protože se nerozhoduje v osobní rovině.

Konsenzus při doslovném přeložení znamená „myslet nebo cítit spolu“ nemusí to znamenat, že všichni si myslí to samé.

Přikyvující figurky při poradách jsou k ničemu.

Člověk který na poradě jen sedí a čte si mobil by tam neměl být, není nutné být na poradě celou dobu.

S komunikací by se ve firmě nemělo šetřit. V Googlu mají svoje osobní cíle a práci na které dělají veřejně umístěny na intranety a na poradách je vyhodnocují. Vidět je mohou všichni zaměstnanci.

Zprávu pro představenstvo ořezanou kvůli zákonům o to nejnutnější představuje vedení všem zaměstnancům.

Nejefektivnější manažeři dnes informace nekřečkují, ale sdílejí. Účelem lidí z vedení je optimalizovat proudění informací skrz celou firmu, neustále, každý den.

Jakýkoli zaměstnanec se může vedení zeptat na cokoli. Protože Google je teď velká firma, otázky jsou sbírány dopředu a je o nich hlasováno. Vedení je zodpovídá od těch s nejvíce hlasy.

Důležité je iniciování rozhovorů, na chodbách, při akcích.

Zlaté pravidlo: buďte takovým šéfem, jakého byste chtěli mít.

Na schůzích se vedení důkladně zaobírá zápory posledního čtvrtletí. Členové představenstva by měli řešit směřování firmy, ne zkysnout například u řešení soudních tahanic apod.

Chcete-li ostatní inspirovat svými myšlenkami, musíte nějaké mít. Ellen Westová (oddělení komunikace)

Pokládejte si ty nejtěžší otázky.

Poznámky: Jak drahé je zdarma – Dan Ariely

Pavel

Většina lidi neví co chce, dokud to neuvidí v kontextu s jinými věcmi. Těžko určovat u věcí, kde netušíme jaká má být cena, kolik má stát. Proto většinou sáhneme po nejlepší nebo střední variantě. Pracovat můžeme s nabídkou, která slouží jen jako návnada.

Kotva. U nabídky zboží se zakotvíme u prvního výrobku a jeho ceny. Cokoli dalšího uvidíme porovnáváme s touto cenou.

S kotvou můžeme pracovat i tak, že ji přesuneme. Vytvoříme jiné prostředí, kde už nejde srovnávat výrobek s ostatními, protože okolí dotvoří jiný dojem, nabídneme zákazníkům úplně jiný zážitek.

Systém fronty, kdy se nám zdá něco dobré, protože na to lidi stojí frontu. Dokážeme také stoupat do fronty za sebe sama, protože hodnotíme a počítáme naše minulá rozhodnutí: Už jsem tu 2x nakoupil, půjdu i potřetí.

Díky kotvě hodnotíme další svoje postoje a rozhodnutí. Měli bychom svá rozhodnutí a zvyky zpochybňovat, abychom jen nešli dál v kotevní uličce definované v minulosti.

Naše citlivost na úpravy cen je do velké míry dána vzpomínkou na ceny, které jsme platili předtím. Existuje tu opět kotva. Naši novou poptávku neurčují naše preference, ale stará rozhodnutí z doby, na kterou si ani nepamatujeme.

Většina transakcí má svoje plusy a svoje mínusy, ale když je něco zdarma, tak máme tendenci na mínusy úplně zapomenout.

Lidé v některých situacích pracují usilovněji než za peníze. Jedna organizace v USA požádala, zda by právníci pomohli seniorům za zvýhodněnou cenu 30 dolarů za hodinu. Většina to odmítla. Jakmile je poprosili, aby to pro seniory udělali zdarma, souhlasila značně větší část. Rozdíl mezi tržní a společenskou normou.

Když lidé myslí na peníze, více spoléhají na sebe a nežádají tak rychle o pomoc, pokud jsou v tomto tržním režimu.

Přeceňujeme všechno, co vytvoříme a do čeho jsme investovali čas.

Virtuální vlastnictví je marketingový nástroj, kdy nám ukazují věci v ideálním prostředí a co všechno bychom s nimi mohli. Auto, dovolená aj.

Nabídka na zkoušku. Jakmile si člověk už zvykne nebo má doma nějaký produkt, nechce ho dát pryč. Jakmile si zvykne na vyšší standard, už téměř není cesty zpět.

Když účastníci pokusu pili Coca-Colu, ale nevěděli jaký nápoj pijí, aktivoval se u nich ventromediální prefrontální cortex, který odpovídá za silné pocity a emocionální spojení. Jakmile věděli, že pijí Colu, aktivoval se i dorsolaterální prefrontální cortex, který odpovídá za vyšší mozkové funkce jako paměť, asociace a kognitivní funkce vyššího řádu. Čím silnější značka, tím silnější aktivace přídatných mozkových funkcí.

Předsudek je pomůcka, která nám pomáhá třídit informace a předvídat zážitky. Mozek nechce každou situaci posuzovat od začátku. Chce stavět na zkušenostech, které udělal už dříve.

Cenu vnímáme tak, že pohovka za 4 000 $ bude pohodlnější než ta za 400 dolarů.

Pokud si studenti při pokusu jejich poctivosti přečetli 10 přikázání, vůbec nepodváděli. Stejné to bylo, pokud předtím souhlasili s morálním kodexem a slíbili, že budou čestní.

Poslední poznámka k této knize je, že je v knihovně stále zabraná a dostanete se k ní pouze přes rezervaci.

ARIELY, Dan. Jak drahé je zdarma: proč chytří lidé přijímají špatná rozhodnutí : iracionální faktory v ekonomice i v životě. Praha: Práh, 2009. ISBN 978-80-7252-239-2.

Poznámky: Stanislav Háša – Co je nového v managementu

Pavel

Knížka je útlá 92 stran textu jde přečíst rychle. Určená je zřejmě lidem ve vedení firem a (top) managerům. Pokud si ji čtete jako řadový zaměstnanec, asi se hezky namlsáte, ale s okolím v práci toho moc nesvedete. V knize uvádí autor velké množství příkladů, jak firmy řeší uspořádání ve firmě jinak a jak jim to pomohlo. Především ubráním příliš složitých hierarchických modelů apod. Uvádí také historické pozadí toho, proč je většina firem nastavena v tradičních modelech.

Poznámky a to co mě v knize zaujalo:

Dle řady firem v Silicon Valley nebo ve Švédsku používá třídenní víkend nebo 6 hodinový pracovní den a nesnižuje to celkový výkon organizace.

Jeden z nejdelších vědeckých výzkumů zrealizovala lékařská fakulta Harvard Medical SChool, kde již 75 let zkoumají stejnou skupinu lidí a jejich prožívání štěstí. Ukazuje se, že hlavním faktorem štěstí a spokojenosti jsou vztahy. Dokonce je to zatím nejlepší predikor fyzického i mentálního zdraví ve stáří.

V ČR je po odpracování 40 hodin týdně samozřejmé, že řada lidí ještě posílá emaily po večerech a víkendech, v severských zemích by to bylo považováno za přesčas. Ta by ale musela být nařízena a tudíž zaplacena a proto řada firem toto chování postihuje. Německé či severské firemní kultury celkem jasně rozlišují pracovní a soukromý čas a brání jejich míchání. V Norsku je posílání emailů mimo pracovní dobu vnímáno jako etický prohřešek. V Belgii některé firmy vypínají podnikový email po skončení pracovní doby.

Tlačení na hierarchický model (manažer pod hrozbou snížení platu nebo vyhození donutí svěřeného zaměstnance něco udělat) ve výsledku brzdí výkonnost. Lidé odpracují pouze to, co musí.

Ředitel, který měl vztah se zaměstnanci a méněstupňovou hierarchii dokázal vyvolat v zaměstnancích vyšší tempo, než manažeři, kteří seděli v nejvyšším patře budovy, nikdo je nikdy neviděl a měli vyhrazená VIP místa pro svá skvělá auta.

Účel a smysl práce se stává hlavními konkurenčními výhodami společnosti. Nahrazuje zacílení na maximální efektivitu.

Když chceme pracovat s motivací lidí, nejlepší je se jich zeptat, co chtějí, aby se jim dobře pracovalo. Banální myšlenka, nicméně ve firemní praxi ojedinělá. Management je v tomto trénován jako jednosměrná aktivita.

Motivace penězi ve formě bonusů má na úkolech vyžadující kreativní myšlení a schopnost vlastní tvořivosti spíše opačný účinek. Snižuje produktivitu a kreativitu týmů.

Když lidé mohou dělat to, co má nějaký smysl či účel, cítí se pro to více odevzdaní. Neznamená to, že budou automaticky více pracovat, ale budou pracovat více s radostí a to je základní podmínka pro vynikající výkon.

Zejména u velkých korporátních firem je slib jistot, dlouhodobého zaměstnání a bezpečí spíše namlouvací rituál, který se posléze ukazuje jako vyprázdněný.

Fe firmě se může objevit člověk s dobrý nápadem, ale s nikým ho nesdílí z důvodu nezájmu nebo nemožnosti ho realizovat. Založí novou firmu nebo start-up a firma takto přijde o potenciál. Přitom může vytvořit ve firmě podmínky pro intrapodnikatelský projekt nebo následně vytvořit další firmu nebo půjčit peníze na rozjezd nového start-upu.

Firmy často chtějí dát lidem svobodu v práci, ale kontrolují je; chtějí odpovědné lidi, kteří se umějí rozhodovat, ale dělají z nich děti, kde jim každý malý výdaj musí někdo schválit; chtějí motivované lidi, ale trestají je snižováním bonusů; chtějí inspirativní leadery, ale chtějí poslušnost; chtějí inovace od zaměstnanců, ale nezajímají se o jejich názory.

Nejúspěšnější firmy jsou vedeny leadery, jejichž jméno většina veřejnosti nezná. Jsou to lidé, kteří stojí v pozadí svých týmů, pokorní a velmi vytrvalí. Úspěchy připisují štěstí a neúspěchy sobě.

Často top management chce něco změnit stylem „začneme se zítra chovat jinak“, ale ve výsledku to znamená: „my jsme ok, vy se změňte“ a dostane to někdo jako projekt, nejčastěji HR oddělení. To je velká chyba. Změna musí být zřetelná právě u nejvyššího managementu a poté to přenášet dál. Lepší je tyto projekty dělat pomalu a ne ze dne na den.

Z výzkumu otisknutém v časopisu Journal of Applied Psychology vyplývá, že pokud manažeři hodnotí kompetence spolupracovníků, zhruba 65% tohoto hodnocení je nekonzistentních a vypovídá o hodnotiteli více než o hodnoceném. Pouze 21% je možné přičíst skutečnému výkonu. Hodnotitelé si navíc nepamatují více než 3 měsíce dozadu, starší konkrétní věci spojené s výkonem si nepamatují.

Dospělý člověk, který se v hodnocení dozví hlavně to, co se mu nepovedlo, nemá velkou šanci s tím něco udělat. Lepší jsou pravidelná spíše neformální týdenní zastavení, kdy se manažer zeptá: Co se ti tento týden povedlo? a Co budeš děla příští týden a co potřebuješ ode mě, abys byl úspěšný?

Bonusy a variabilní složka mzdy vedou k transakčnímu způsobu chování, tj. když dostanu odměnu, udělám něco navíc. Stává se z toho „obchod“. Paradoxně, firmy se snaží zvýšit motivaci lidí, zvýšit angažovanost a zavedením variabilní složky mzdy jdou proti tomu.

HÁŠA, Stanislav. Co je nového v managementu. Praha: Nová beseda, 2016. Co je nového. ISBN 978-80-906089-9-3.

Venčení Aarona

Pavel

Musím říct, že nevýhoda zimy je opravdu velká. Člověk tam nevydrží dlouho a když je sychravo, tak ani pes. Naštěstí náš pes se ukázal, že mu zima zase tolik nevadí. S dostatek pohybu se ani na sněhu nedožadoval jít domů, i když jsme s ním po nějakém čase raději šli, protože měl uši studené jako dvě ledové kostky. Teplé zimní dny nám také pomohly v tom, že jsme mohli dobře Aarona proběhat.

Ukázalo se, že je to malé torpédo a pokud nemá alespoň hodinu denně pořádného poběhávání venku, jak je to s ním doma k nevydržení. Naštěstí se naučil Ke mně a další nezbytnosti, tak jsme ho mohli mít puštěného. Jako správní německý pinč je i zdrženlivý na ostatní psy. Jako správné štěně ale po oťukání skáče a snaží se vyprovokovat hru. Na procházkách nám radost dělají zejména ostatní páníčci, kteří znají rasu německého pinče. Naštěstí je jich málo, protože říkají věty jako: Jo, ten má svoji hlavu. Výchova bude o nervy. Zvládáte ho?

Naštěstí zvládáme. Doma už konečně přišel do stádia, kdy ho podezříváme, že svoji potřebu opravdu svědomitě drží. Kabely ignoruje, jediné co, tak nám z prádlového koše natahá pár svršků do místa, když je doma sám. Jinak se doma chová opravdu předpisově.

Pes sám doma

Pavel

První týden jsme se psem byli doma. Padla na to dovolená a říkali jsme si, jak to asi dopadne, když bude pes doma sám. Trochu mě vyděsilo, že i když jsem šel vynést koš a byl sám jen pár minut, začal neuvěřitelně kňučet až by se dalo říci vřískat. Jelikož jsme nechtěli riskovat, že pustí hnědý dáreček náhodně na sedačku nebo na jiné nešetrné místo, zavřeli jsme ho po týdnu do kuchyně. Měl tam veškerý servis, misku s vodou, hračky a deky. Trochu nás vyděsilo, že nám komentovali sousedé v paneláku, že pes vyje celou dobu, kterou je doma sám. Jedna aktivní důchodkyně nám nechávala pravidelně za dveřmi lísteček se vzkazem, proč jsme si psa pořizovali, když na něj nemáme čas. WTF.

Byli jsme v toho doma všichni v depresi, protože první den, který byl doma, byl celé odpoledne unavený z toho jak vyl. Začali jsme si říkat, že možná takhle bude vřískat napořád. Po třech dnech beznaděje jsme si řekli, že obětujeme náš domov psovi a nezavřeme ho do kuchyně. Při příchodu ale bylo psa slyšet dole od výtahu. Ale ve vzduchu byla verze, že pes slyší naší chůzi a začne vřískat až díky tomu impulzu. K tomu nás dovedlo i to, že sousedi uznale pokyvovali hlavami, že pes už tolik nekňučel. Příští den se šlo vestibulem po špičkách a pes kupodivu nevřískal.

Asi největší poučení je, že nemáme propadat panice. Nyní po měsíci je pes naprosto v pohodě. Ráno už leží na sedačce a je mu naprosto jedno, že jdeme do práce. Zvykl si na rytmus jaký doma panuje a ví, že se vždycky z práce vrátíme. Těší se na nás a první dny byl opravdu tak nadšený, jako když vidí po ránu granule. O tom zase někdy jindy.

Nový pes jede domů

Pavel

Konečně našel den, kdy bude přiveden, do našeho bytu nový pes. Na eshopech a různých diskuzích jsem strávil do té doby nepočítaně hodin, všechno bylo doma připraveno. Zásoba krmiva, k výběru se vrátím v jiném článku, hračky, pelíšek i misky. Paní chovatelka nás zásobovala fotkami i videi na svém profilu a tak jsem sledoval toho našeho prcka se zeleným obojkem, jak si vede mezi ostatními. Byl takový spíš hodnější a moc si nezačínal a nechal si toho dost líbit. Jakmile to přesáhlo určitou mez, tak sourozence zpacifikoval velmi rychle. Nějakého psího bojovníka jsem stejně nechtěl, když bude klidnější, než je většina německých pinčů, tak to bude jenom dobře.

Jeli jsme pro něj v neděli dopoledne. Celý další týden jsem to měli v práci zařízené, aby u něj někdo byl. Aklimatizování je důležité. Byl upršený den a cesta za Prahu trvala celkem dlouho, ale utíkala mi, protože jsem řídil. Předání a koupě psa proběhla ani ne za hodinu. Dostali jsme pas od psa, smlouvu, malé balení krmiva, vodítko a nějaké rady do začátku. Důležité je zejména dodržení časů u očkování, takže ihned poznámka, že zajít co nejdříve k veterináři. Dál jsme to už znali, není to náš první pes a načteno o štěněti a jeho prvních dnech jsme měli všichni dost. (Já už tolik, že se mi to pletlo. 😀 ) Paní chovatelka ještě odnesla pejska k autu a rozloučila se s ním. Bylo to pro ní emotivní, že těch 6 kousků, které vypiplala, teď opouští své rodné hnízdo.

Čekal jsem, že nás malej šmudlík začně od první chvíle kňourat a bude se v autě dožadovat vrácení. Nebo že ze stresu všechno počůrá. Prostě že zjistí, že jede pryč a nebude se mu to vůbec líbit. Překvapilo mě, že byl v pohodě. První třetinu byl dost v klidu a jen se koukal kolem sebe. Když si zvykl na auto, začal se dívat více kolem sebe a očuchávat okolí a lézt po sedačkách. V autě mu vůbec nebylo špatně. Dost jsme po cestě stavěli, no loužičku venku neudělal ani na jednom z našich mnoha zastavení. Dostali jsme s sebou i dečku s jeho pachy. Tu jsme mu dali do nového místa (pelechu), kde hned pochopil, že tam je jeho místo. A začalo poznávání našeho bytu.